באחד המעגלים המקצועים שאני חברה בהם, נשאלתי מדוע לכל אורך השנים מנהלים בוגרימסלולים אקדמיים נזקקים לתהליכי Coaching במסגרת פיתוח מנהלים או יעוץ ארגוני/ניהולי.
עוד נאמר לי,שלמעשה תמיד מנהלים ניצבו מולאתגרים להתמודד , ועל כן אין עוד מה לחדש.
האמנם?
קיימת הסכמה בין חוקרי ניהול רבים ויועצים ארגונים על כך שאחד האתגרים המשמעותיים העומדים בפנימנהלים הוא ניהול העובדים שלהם. אם פעם כיועצים ארגונים נתקלנו בארגונים עם סגנוןניהול ומבנה ארגוני הירארכי, היום הולכים ומתרבים מספרם של העובדים "המתנגדים"בארגון. מנהלים רבים נותנים היום מרחב בארגון לפיתוח ושיווק של רעיונות חדשים.
פרופיל של עובד מתנגד
במסגרת תפקידי כמאמנת אישית ,כשאנימלווה תהליכי פיתוח מנהלים המתרחשים בסביבתם הארגונית, אני נתקלת לא אחת במנהליםשמתייגים את העובדים שלהם כעובד שמשתף פעולה לעומת עובד מתנגד,שהנטייה לכנותו כךנובעת מן העובדה שזהו עובד האומר את דעתו.
מגזין Harvard Business Review מציין שהעובדים העתידיים בארגונים יהיו עובדים מתנגדים. הגיליון ציין את תכונותהעובדים הללו באופן הבא:
העובדים בארגונים יהיו אנשים צעירים עם השכלהבינתחומית,שמסוגלים לייצר ידע חדש. עובדים אלו זקוקים למרחבים לצרוך מתן ביטויליצירתיות שבהם,ועל כן אלו אנשים עצמאים,יזמים ,אנשים בעלי גמישות מחשבתית שמאשפרתלהם להסתגל לשינויים כל הזמן. לעובדים אלו יכולת התנגדות ולמעשה התחושה היא שהםלכאורה מצויים במעין מגרש משחקים. מאפיין נוסף של עובדים אלו, שנוהגים לכנות אותם היום: The Edge Walker ,היא שהם מובילים יחידות חדשות בחברה בה הם עובדים ומוביליםפרויקטים ותכניות רוחביות בארגון.עובדים אלו יהיו בעלי תארים פחות שגרתיים ממה שאנוראינו במאה העשרים ואף בתחילת המאה עשרים ואחת.
פיתוח מנהלים להתמודדות עם התנגדויות
מכיוון שאנו עדיםלכניסתם של עובדים מסוג חדש והכשרה שונה לארגונים, על המנהלים לעבור תהליך שלהסתגלות לקליטת עובדים אלו. אם בתפיסה המסורתית עובדים אלו כונו מתנגדים, לאיציבים, בשוק תחרותי של היום, אנו זקוקים ליותר עובדים מהסוג החדש. כל מאמן אישיהמלווה מנהלים בתהליך של פיתוח מנהלים יודה כי העבודה עם המנהלים מתחלקת למספרשלבים. בשלב הראשון, בתהליך אימון אישי, אנו מאתריםאת החסמים והפחדים של המנהל. בשלב זה של אימון אישי אנו עובדים יחד על איתור/שינוידפוסי התנהגות מקדמים. מכיוון שהעובד החדש הוא רב תרבותי, גם המנהל נדרש להיחשףלתרבויות וידע חדש. אחת ממשימות בתהליך של פיתוח מנהלים היא לאתר את פערי הידע שלוולבנות תכנית לפיתוח ידע חדש. תהליך של פיתוח מנהלים ותהליך אימון אישי למנהליםמסייע לפיתוח המודעות העצמית של המנהלים.
בתהליך פיתוח מנהלים לומדיםלהקדיש זמן להתבוננות עצמית על מנת לראות כיצד המנהל יכול לממש טוב יותר את עצמובעולם העסקי ולהסתייע בעובדיו. לאחר איתור החסמים אנו מתפנים לשלב של בניית החזוןהאישי של המנהל ושל החברה, וכיצד הוא רואה את שילובים של העובדים בארגון. המשותףלכל השלבים הללו בתהליך של אימון אישי ופיתוח מנהלים הוא בניית דפוסי ניהולהמאפשרים גמישות בארגון, יציאה מאזור הנוחות של המנהל ושימוש מתמיד במיומנות שלתכנון שעובדים עליה כה רבות בתהליך של אימון אישי.