לפני יותר מ-20 שנה, מחברי הספר "המכונה ששינתה את העולם", גרמו ל"רעידת אדמה" כשהסבירו איך מערכות Lean ישנו את פני תעשיית הרכב. ג'יימס וומאק, דניאל ג'ונס ודניאל רוס ריכזו כוחות על מנת לתעד את בצורה מדוייקת את היתרונות של שיטת Leanשהיתה נהוגה בטויוטה על פני המודל של ייצור המוני שפותח בג'נרל מוטורס והיה נהוג בקרב יצרני הרכב האמריקאים.
ב-1990 כשפורסם המחקר הזה טויוטה היתה בגודל של כמחצית מגודלה של ג'נרל מוטורס. כיום טויוטה היא יצרן הרכב הגדול בעולם ונחשבת אחד הארגונים הגלובליים המצליחים בחמישים השנה האחרונות.
מערכות Leanשפותחו בטויוטה, קשורות בעבודת צוות, תקשורת בין עובדים, הגדלת הערך ללקוח, מניעת בזבוז ושיפור מתמיד. ולכן מחברי המחקר טענו שאלה הם עקרונות מנצחים בכל פעילות המכוונת ליצירת ערך: החל מתחום הבריאות, דרך קמעונאות , עבור בהפצה ושירותים מקצועיים וכלה בפיתוח מוצרים, שיווק ושירותים פיננסיים.
והם אכן צדקו. כיום חשיבת ה- Lean מסייעת לשפר את ריוחיותן של חברות בכל התחומים. השיפור מושג באמצעות שינוי בתפיסת הניהול, התפעול, תהליכי העבודה והטכנולוגיה.
גם בתחום הביטוח, בו המרווחים מצטמצמים, והדרישה לשירות מדוייק ובזמן נעשית יותר ויותר אקוטית, שיטת Lean מביאה לפריצת דרך עסקית, תפעולית וארגונית ומאפשרת קפיצת מדרגה מהותית בזמן קצר.
מה שלבי העבודה בתהליך Lean אופייני ?
1. למידה וגיבוש תמונת מצב רצוי
מנהלים ועובדים עוברים סדנא העוסקת בעקרונות Lean, ובעזרת הדרכה והנחיה מגבשים תמונה רצויה של המצב העתידי.
יכולות טכנולוגיות מאפשרות כיום לצאת ממגבלות מעטפת הביצועים הקיימת ולעצב פתרונות חדשניים ולכן חשוב בשלב זה לחשוב בגדול.
2. הדרכה ויישום
צוותי עבודה עוברים הדרכה הכוללת כלים מעשיים לפתרון בעיות, למדידה, לשיפור תהליכים ולצמצום בזבוז בהקשר של תהליכי העבודה, שיטות עבודה וסביבת העבודה.
שיטות העבודה פשוטות ומאפשרות לצוותים לזהות בעצמם בעיות יומיומיות ולפתור אותן במהירות, לפשט תהליכים ולעבור מתיאוריה למעשה באופן עצמאי.
בנקודה זו בזמן נתחיל לראות מוטיבציה גבוהה של העובדים, כשותפים ומובילים תהליכי שיפור בעצמם.
כלים מעשיים שניתן להשתמש בהם – למשלLean Office;5S; Kaizen; Value Stream Mapping
3. תפעול והמשך שיפור
נהלי עבודה חדשים וזרימה חדשה של תהליכים נכנסים לעבודה כתוצאה מעבודתם של צוותי השיפור , כאשר כולם משתמשים בשיטות אחידות ומדברים בשפה אחידה .
בחלק מהמקרים שיפור תהליך יצריך גם שילוב תמיכה מיחשובית מתאימה.
למשל – עובדים מן השורה לומדים לזהות באיזו מהפעילויות שלהם מתווסף ערך ממשי ללקוח ובאיזו אין כל ערך ולכן זו פעולה המזוהה כבזבוז ומועמדת לביטול או צמצום.
בשלב זה גם נתכנן כיצד למדוד את ביצועי הארגון בעזרת KPI’s(Key Performance Indicators) המוגדרים בשיתוף עם העובדים עצמם, ומדידה זו תשמש בסיס להמשך שיפור לאורך זמן.
הצלחות במימוש שיפורים בתהליכי העבודה, בסביבת העבודה ובתרבות הארגון ישמשו בסיס להצפת נושאים נוספים לשיפור, להגדלת הביטחון של העובדים ביכולתם להשפיע ולהקטנת התנגדויות לשינויים בהמשך.
4. תוצאות ממשיות שניתן לצפות להן ברמת ודאות גבוהה
· חסכון בזמן עבודה למכירה , לחידושים, לתהליכי גבייה ותביעות
· קיצור משך הזמן הנדרש לעבודה משרדית
· חסכון בשטח משרד
· שביעות רצון גבוהה של העובדים שתתבטא בין היתר בצמצום היעדרויות ותחלופה
· הקטנה של עבודה חוזרת - Rework
· צמצום שגויים
· חסכון בחומרים מתכלים
5. למי זה מתאים ?
תפיסת העבודה והעקרונות של Leanמתאימים ומוכחים בחברות ביטוח, בסוכנויות, בחברות להשקעות ובארגונים המשווקים, מוכרים, מתפעלים ומשרתים לקוחות בסביבה תחרותית המשתנה במהירות, ורוצים להכנס למסלול של צמיחה והתייעלות כדרך חיים.
לסיכום:
השיפורים הדרמטיים של יישום Leanבארגונים מושגים באמצעות שילוב של תפיסת ניהול, כלי Lean שינוי תהליכי עבודה וטכנולוגיה תומכת. המשאבים שיחסכו יופנו להגדלת מכירות ולשיפור השירות, וכל יתרמו לצמיחה ולרווחיות של החברה.
דוגמא:
לחברת ביטוח גדולה היתה בעיה קשה בתפעול ביטוח חיים באחד מסניפיה. בעוד המכירות של הסניף החדש עלו בצורה משמעותית, הסתבר שבשל בעיות תפעול הרווחיות אינה צומחת ביחס ישר למכירות.
תלונות של סוכנים וכן נתונים שאספה ההנהלה בשטח הראו שתהליכים עסקיים מסויימים צריכים להיות מהירים יותר, יעילים יותר, גמישים ועם יכולת להתאים במהירות לציפיות משתנות של סוכנים.
נעשו נסיונות לשפר את התהליך אולם אלה היו נסיונות לא אפקטיביים, מיושנים, וללא חיבור של תהליכי החיתום לתהליך ההצעה.
כתוצאה מהנסיון הזה שלא צלח, מהמבנה הורטיקלי של החברה, מהתחלופה המשמעותית בקרב מפקחי רכישה ומהלחץ מצד הביזנס, עובדים הרגישו פחות מחוייבים לחברה ולתהליכי העבודה ונוצרו יותר ויותר חריגים בזמני התגובה וברמת השירות ללקוח ולסוכנים.
החברה בחרה בגישה של Leanלשיפור תהליך המכירה של ביטוחי חיים.
הוקם צוות בינתחומי של חתמים, מנהלים, אנשי IT, אנשי מכירות ופקידי שירות במטרה לבצע הערכה של מערך התפעול הנוכחי. בתוך שבועיים הצוות קבע מדדים ויעדי ביצועים, קיבל והפנים משוב מלקוחות ותיעד את התהליך מקצה לקצה : מבקשה ראשונה למידע, דרך הפקת הפוליסה ועד לקבלתה.
השלב הראשון היה ללמד את הצוות עקרונות Lean , כלים ושיטות שישמשו אותו בתהליכי שיפור בהמשך.
הצוות קיים שלושה אירועי קייזן לאורך כחודשיים במטרה להקטין "בזבוז" בתהליכים העיקריים. הצוות החליט לבטל העברות מיותרות בין בעלי תפקידים שונים, הקטין את מספר ה"נגיעות" של חתמים בהצעה או בפוליסה מ-50 ל-5!
אחרי הפחתה משמעותית של בזבוז הצוות התכנס שוב, והפעם במטרה לשפר את זרימת העבודה. מספר תפקידים הוגדרו מחדש בצורה עדכנית ונקבעו מדדים למעקב אחר ביצועי התהליך החדש. התהליך החדש נוסה במהלך חודש אחד בהיקף של 35% מהפוליסות החדשות.
הניסוי הראה תוצאות מרשימות כגון 40% שיפור בזמן הסבב של התהליך כולו, אותו חווה הסוכן או הלקוח.
בהתבסס על תוצאות הפיילוט הצוות בנה תכנית הטמעה בשלבים. השיפור נשמר ואפשר קליטה וחיתום יעיל של כמות גדולה יותר של פוליסות תוך הקטנת העלות לפוליסה - בשליש.
.