הדרכה אימונית - הנוסחא ללמידה ותוצאות

יש לא מעט עדויות לכך שאימון תומך במנהלים בפיתוח יכולותיהם להפיק תוצאות, ומשפר את האפקטיביות של תוכניות הדרכה:

·         Gerner גילתה במחקרה מ-1997, שבחן את אפקטיביות האימון של מנהלים בכירים כי 100% מהמנהלים דיווחו שלמדו יותר על עצמם ורכשו מיומנויות חדשות. (1)

·         במחקרם שלOlivero, Bane & Kopelman   מ- 1997 על אימון מנהלים בכירים כ- Follow Up לתוכנית הדרכה, עלה כי האימון העלה את הפרודוקטיביות של הדרכה ב- 88%. (2)

·         במחקר של Luthans & Peterson מ- 2003  שבחן את האפקט של משוב 360 מעלות, המלווה באימון עלה בין היתר כי: אימון אחד על אחד,  שלווה משוב הגביר את המודעות העצמית, המחויבות הארגונית ושביעות הרצון בעבודה של המנהלים הבכירים  ועובדיהם. כמו כן, שיעור התחלופה של העובדים ירד וביצועי הארגון עלו. (3)

מניסיוני כמאמן, מכשיר מאמנים ומנחה סדנאות אימון בארגונים, אימון הוא הרבה יותר מכלי תומך או מלווה של תוכניות הדרכה שונות. מבחינתי הדרכה מתוך ההקשר של אימון  מהווה שילוב מנצח המביא ללמידה ברמות הגבוהות ביותר. בתוכניות מסוג זה המשתתפים פועלים ומפיקים תוצאות שנותנות ערך ברור לארגון והופכות את התוכנית מהוצאה להשקעה המספקת ערך רב ומדיד.

להצלחה של שילוב זה סיבות רבות, להלן כמה מהן:

1.      אימון בהגדרתו, מעודד למידה תוך כדי לקיחת אחריות של המתאמן בדרך להשגת תוצאות. "מההגדרה של ה- ICF עולה כי:"...באמצעות תהליך האימון, הלקוח מעמיק את הבנתו, משפר את יכולותיו, ומשפר את איכות חייו....האימון מאיץ את התקדמותו של הלקוח, ע"י כך שהוא מאפשר התמקדות ומודעות בתהליך הבחירה...." (4)

בעבודת הדוקטורט של גיל בוצר מ- 2010, שבחנה את גורמי המפתח המשפיעים על אפקטיביות אימון מנהלים, עלה בן היתר, כי כאשר האימון עבד: עלתה רמת המודעות העצמית של המנהלים - היכולת להסתכל פנימה ולשקף החוצה. כמו כן עלו ביצועי המנהל – כפי שדווחו על ידו ועל ידי המנהל הישיר שלו. (5)

2.      אימון שומר על מתח למידה יצירתי שנמצא בין רמת הביצוע הנוכחית לעתיד אותו מבקש ליצור המתאמן. הפער הזה יוצר את ההקשר מתוכו מגיע המתאמן לתוכנית האימון/ הדרכה, מעצב את ההקשבה שלו, קובע את המחויבות שלו, איך יפעל ומהן התוצאות שיפיק בתוכנית.

3.      המשחק ברור וכן התנאים לניצחון בו

לעומת תוכנית הכשרה מקצועית שהיא יחסית קבועה, תוכנית  ההדרכה האימונית נתפרת סביב מטרות מאוד ברורות וברות מדידה שמכתיבות  מהי מטרת תוכנית האימון? מה אנו רוצים להשיג באמצעותה? לאילו תוצאות נגיע כאשר היא מצליחה?  ברגע שהמטרות ברורות, הרבה יותר קל לקבל החלטות לגבי אלמנטים שונים בתוכנית, וניתן להשתמש ביעדים  כדרך להחליט האם פרטי התוכנית הם "על המסלול" או מחוצה לו.

4.      המשתתפים בתוכנית הינם שחקנים שבחרו לשחק במגרש ואינם צופים מהיציע.

המשתתפים בתוכנית רואים בהשתתפותם הזדמנות אמיתית לקדם דברים המשמעותיים להם, שקשה להם להשיגם לבדם.  סיבה זו  נותנת להם מוטיבציה ורצון להתאמן בתוכנית ולהשתמש בה כשמשאב עבורם.

לפני תחילת התוכנית אני פוגש את המשתתפים ומוודא שברור להם מה הם רוצים להפיק.

בפגישה אנו גם מניחים את היסודות ליחסים ולאמון שעומדים בבסיס הצלחת התוכנית.

מניסיוני, יש להקפיד על בחירת משתתפים מחויבים שרואים בתוכנית הזדמנות להתפתח בתפקידם ולתרום יותר לחברה.

לפי טרי אי בלף התנאים המקדימים  שמנבאים את ההצלחה של המתאמן הם:

·         אומץ וסקרנות - נכונות להסתכן ולנסות גישות חדשות

·         יכולת לקבל משוב

·         יכולת לשמור על רמת המוטיבציה

·         סקרנות

·         מחויבות לצמיחה, התפתחות (6) ואני מוסיף הפקת תוצאות

בתוכנית אימון והכשרה למנהלי ביניים בחברת הייטק, היו לי סימני שאלה לגבי השתתפותם  של שלושה מנהלים בתוכנית,  אך הוחלט שהם ישתתפו כחלק מההכשרה שעוברת כל  הקבוצה. לצערי שלושתם  נשרו במהלך התוכנית, כל אחד מסיבותיו הוא.

בתוכנית התברר שמנהל העסוק במתיחת ביקורת על סביבתו, בישיבה  על הגדר ובמציאת  הצדקות לעבוד כמה שפחות בתפקידו – נוטה לעשות זאת גם בתוכנית. אין טעם בהשתתפותו אלא אם הוא בוחר בשלב כלשהו  להתמסר למשוב, להתבונן בעצמו באופן אמיץ ולהתחייב מחדש ללמידה, פעולה והפקת תוצאות.

5.      למידה מעשית - על פי פיטר סנג'י - הדרך הטובה ביותר שבה בני אנוש לומדים היא מתוך ניסיון בלתי אמצעי. אנו לומדים ללכת, לרכוב על אופנים, לנהוג במכונית ולנגן בפסנתר מתוך ניסוי וטעייה: אנו עושים, מתבוננים בתוצאות מעשינו ומתקנים לפי הצורך. (7)

הלמידה בתוכנית היא מעשית, היא כוללת תהליך של תרגול התנסות, ויישום שבא לידי ביטוי במשימות שניתנות בין מפגש אחד למשנהו ובאימון האישי שמקבל כל אחד מהמשתתפים, התומך בהם  בפעולה לשם יצירת תוצאות בתחום השליטה שלו בעבודתו.

6.     ROI התוצאות שמפיק כל משתתף, מייצרות החזר על ההשקעה לארגון –שבהשוואה לעלות ההדרכה והאימון יוצר השקעה כדאית ומוכחת.

7.      הנחיית למידה ולא העברת ידע - אני כמנחה ומאמן , מתמקד בלחולל למידה עצמאית ועצמית של המשתתפים, מעבר להדרכה ולהעברת הידע הפורמאלי .

מדריך מסייע לאנשים לרכוש את הידע והמיומנויות הנדרשות על מנת לשפר את ביצועיהם בעבודה (לדוגמא – מומחים בדיסציפלינות ברורות כגון מיומנויות פרזנטציה, שירות, או מכירות). הוא אינו נוכח במהלך היישום והאינטגרציה של החומרים שנרכשו בעבודה.

מאמן  תומך בלקוח להשתמש בכישוריו עד שמתפתחים הרגלים. מתמקד באחריות האישית לבחירות השונות.  (8)

8.      הכרות עצמית במקום הכרת ידע חיצוני

במחקר של Hall et al מ- 1999 הוכח כי המנהלים הבכירים  שעברו אימון,  חוו מספר סוגים של למידה, כגון: פיתוח גישות או פרספקטיבות חדשות, חיזוק הביטחון העצמי, הגברת הרגישות לאחרים, חיזוק הגמישות והיכולת לאמץ דברים חדשים. (9)

בתוכנית אנו לא רק מסתכלים על ההתנהגות שלנו כמייצרת תוצאות, אלה מתבוננים על מקור ההתנהגות שלנו - ההוויה שלנו שקובעת את הדרך בה אנו צופים בעולם.

לפי אלן סילר הוויה זו פועלת מתחת לפני השטח של ההתנסויות היומיומיות שלנו ויש לה את העוצמה לנהל את חיינו ולעצב את הדרך שבה אנו תופסים ומגיבים לסיטואציות. (10)

יצירת מפנה בהוויה שלנו או בהקשר ממנו אנו מסתכלים על המציאות, מאפשרת מפנה בפעולות שלנו ובתוצאות שאנו מפיקים.

9.      אימון אישי בקבוצה – האינטראקציות האימוניות שבתוכנית מאפשרות  למשתתפים להסתכל פנימה ולבחון את הפרדיגמות, האמונות, ודרכי ההתנהלות שלהם – לעיתים אני מאמן את אחד המשתתפים לפני המליאה – ומעניק לו הזדמנות לראות סיטואציה בדרך חדשה שמאפשרת לו לפעול אחרת. להערכתי, המשתתפים האחרים מקבלים ערך רב מהתבוננות בסיטואציות הללו – שהן רלוונטיות לסוגיות עימן הם מתמודדים.

אחת המנהלות שהשתתפה בתוכנית, שהעברתי, בקשה לבחון כיצד היא יכולה להחדיר מוטיבציה בעובד שאינו מוכן לעשות את מה שנדרש, כיצד היא יכולה לדרבן אותו לפעול כעת ולא לדחות את פעולותיו לרגע האחרון.

לאחר מספר שאלות הסתבר, שהיא עבדה כחברת צוות עימו וקודמה לנהל את המחלקה שלהם, והיא חשה שהוא מתקשה לקבל את מרותה, דורש ממנה הסברים לכל החלטה וגוזל  ממנה הרבה זמן ואנרגיה.

שאלתי אותה: "מה לפי דעתך האתגר שלך (ולא שלו) בסיטואציה?"

לאחר מספר רגעים של חשיבה היא השיבה "לנהל את מחלקתי מתוך ביטחון עצמי ומקצועיות, מעבר לתחושת אי הנוחות והרצון שלי לשמור על יחסים נהדרים עם כולם."

"נהדר" אמרתי, "על זה אנו יכולים להתאמן".

אווירת הפתיחות, השיתוף והאינטימיות שנוצרת בקבוצה  - מאפשרת לחבריה לפגוש  את בן האדם הרגיש, האכפתי והאנושי שמאחורי התפקיד שהוא ממלא. פגישה שפחות מתאפשרת בהתנהלות היום יומית בעבודה.

לסיכום

הצגתי בפניכם סיבות רבות שהופכות את המודל המשולב של הדרכה אימונית לאפקטיבי בעיני.

כאשר אנו בוחנים את גישת ההדרכה האימונית  באמצעות מודל הערכת ההדרכה של קירקפטריק, עולה כי מרבית המשתתפים בתוכניות מפיקים תוצאות משמעותיות עבורם באמצעות האימון, שיכולות לשמש כאמצעי מצוין להוכחת ROI והצדקת תוכנית ההדרכה. כמובן שמה שמאפשר את התוצאות הללו הן ההתנהגויות והפעולות החדשות בהן הם נוקטים, המבוססות על למידתם את עצמם והתייחסותם החדשה לסביבתם. שביעות רצונם הגבוהה נבעה כמובן גם מכל הנ"ל.

תודות:

לטל רונן – על הידע הרב שהעברת לי בהנחיית תוכניות הדרכה משולבות אימון.

לגיל בוצר- על האישור לצטט מתוצאות המחקר עוד טרם פרסומו ועל ההכוונה למחקרים רלוונטיים.

הערות:

1. Gegner, C. (1997). Coaching:  Theory and practice. Unpublished Unpublished   master's   

    thesis. University of  California.

2.  Olivero, Bane and Kopelman (1977).Executive coaching as a Transfer of Training Tool:   

     effects on productivity in a public agency.

3. Fred Luthans, Suzanne J Peterson (2003).360-Degree Feedback with systematic coaching:    

     Empirical Analysis suggests a winning combination.  

4. International coach federation – code of ethics.

5. Bozer G. (In Press). Executive coaching effectiveness: A conceptual  and  empirical  

    foundation, Unpublished doctoral thesis. Monash University.

6. Teri E- Belf . The SUN trainer guide 2007.

7. פיטר מ. סנג'י . הארגון הלומד, - הוצאת מטר 2004.

8. Teri E- Belf. The SUN trainer guide 2007 .

9. Hall, D. T., Otazo, K. L., & Hollenbeck, G. P. (1999). Behind closed doors: What really  

    happens  in executive coaching. Organizational Dynamics, 27(3), 39-43.

10. Alan Sieler. Coaching to the Human Soul – Volume 1 2003.